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SWOT分析的那些事

时间:2018-07-30 21:02:58  来源:  作者:


SWOT分析的那些事(上)

1、从麻将说起

麻将我们都熟悉,你抓一副牌之后,先要看看自己的牌,看看其他三家都打什么牌。然后,在自己的头脑中迅速就形成一副牌。这就是所谓的“愿景”,它是你准备“和牌”的方向。比如一条龙,比如对对和。一切战略都是要出于这个愿景,是围绕这个愿景展开的。

除了“愿景”之外,其实你还要不断地进行观察,看其他三家都在打什么牌,看看别人都出过什么牌,进而推断还有什么牌没有出,还有多少潜在的机会。抓机会,顺应潮流,顺应趋势,是个大学问。看其他三家、看桌上都出了什么牌的过程,在战略管理上叫“外部环境分析”。细节一点的内容,我们下篇介绍。

外部环境分析的结果,是希望找到“机会”和“威胁”。机会和威胁的英文字,分别是 opportunity 和 threat。所以,战略学家就用了两个字母 O 和 T,来代表机会和威胁。

SWOT分析中的 O 和 T,就来自于机会和威胁这两个概念。我们做外部环境分析,就是要找到机会。比如你猜没有人会要和“条”,你需要一张“二条”和牌。那么,和牌的机会就比较大。比如,你又发现了威胁,是你的上家也要和“二条”,因为他在你前面,所以,就构成了你赢牌的“威胁”。

进行了外部环境分析,就是要能够分辨这种潮流和趋势,发现机会,看清威胁,进而有助于自己制定出一个恰当的战略。

我经常听人说:理想很丰满,现实很骨感。为什么会有这样的反差?为什么在本来就很骨感的现实下,你还会有那么丰满,以至于后来让自己形成落差的“理想”?

理想是什么呢,理想就是愿景,愿景必须要基于现实。而对于现实的分析和判断,既不能高,也不能低,更不能凭想当然,一厢情愿。

2、愿景与外部环境

曾经有一位跑去美国的企业家,被一些人指责为骗子。尽管他有些所作所为,从行为上很像一个骗子,但我倒不觉得他从最开始就想骗大家。他最开始的布局谋划,其实还是有很大合理性的。

很多创过业的人,一定会同意以上所说。在企业发展的早期,哪里有什么成型的套路和打法,就是凭着一股闯劲一路向前冲。

对于创业者来说,应该干什么,实际上是不知道的。但是,不应该干什么,都是不断通过尝试而逐渐放弃掉的。

所以,考验企业家的很重要的一个本事,就是判断力和灵活性。有判断力和灵活性的人,总是善于对外部环境进行分析,能够抓住身边稍纵即逝的机会,逐渐闯出一条路来。

最蠢的企业家,其实就是把那些说给人家听的话说得多了、说得顺了,于是自己先信了。然后,自己把自己给神化了,以为自己无所不能,缺少了把自己看成“平常人”的敬畏心和谨慎。

乔布斯说:stay foolish。你不能stay foolish,就是把自己给套进去了。于是,没有认清现实。于是,他的愿景就和外部环境的现实不匹配。

3、案例:麦当劳

让我们把目光移到2015年,麦当当时劳换了一位新的领导者伊斯特布鲁克。但凡基业长青的公司,没有不经历波折的。经历波折不要紧,关键就是要及时看清大局面,确立新的、恰当的愿景。伊斯特布鲁克需要看清的,就是像麦当劳这样的低价快餐模式,是不是已经成为了昨日黄花。

2014 年,在美国最火的一个快餐连锁品牌,叫Chipotle,是卖那种墨西哥卷饼的。它打着一种“快休闲”的概念,价格高一点,但同时更强调健康用料。这给了麦当劳的商业观念很大的冲击,很多人看着麦当劳不断下滑的业绩,判断说:麦当劳的产品可能过时了,人们也许不再需要这种低价的速食汉堡包了。如果这时,你是麦当劳的领导者,你会怎么想?

伊斯特布鲁克面对不断下滑的客户数字,心里也慌。这时,到底该怎么办呢?

在战略研究领域,早期有一种3C的理论,就是有什么问题,看三个C。第一个C,是客户,customer;第二个C,看竞争对手,competitor;第三个C,就是看自己公司,company。

但凡遇到大选择,从这三个C 入手想问题,不会离谱。其中,前两个C,涉及到外部环境;后一个C,涉及到内部资源。

伊斯特布鲁克就是从这三个C 入手去想问题的。

先看客户,客户确实跑了,但客户跑到哪里了呢?他请人做了调查之后发现,这些人确实走了,但并没有跑去吃别的什么东西,还是去吃汉堡包。只不过换了一个牌子,比如什么Burger King 之类。

所以,他立刻作出了一个判断:汉堡包没死,所以,只需要在麦当劳的产品里增加新的元素。通过改变战略,把那些流失的消费者再重新喊回来。

伊斯特布鲁克的新战略,核心是“顾两头”。

一头,他要提供健康产品,拉回那些被Chipotle的所谓“快休闲”趋势带走的客户。麦当劳宣布不再采用用抗生素喂养的鸡肉,以及在牛肉汉堡中使用新鲜牛肉。

另外一头,他坚持麦当劳廉价的传统,开始在产品价格上做文章,以便给消费者更多让利的感觉。

结果资本市场给予了这家公司好评,仅仅就在一年时间内,股价就已经上涨了50%。

4、SWOT 分析

通过上述案例,你大约可以知道制定战略,一定要考虑外部环境中蕴含的机会和威胁。

考虑外部环境的同时,你一定要配合着同时考虑自己的本钱,想明白自己能吃几碗饭。要掂量掂量自己的身板能不能对付得了骨感的现实。

坦率地说,战略的制定,和身子骨的水平有很大关系。身板好,现实就丰满;身板不好,现实就“骨感”。

在战略管理上,考虑自身条件的分析,叫做内部资源能力分析。学者们一般用“优势”和“劣势”这样两个词来分别罗列自身资源能力的状况。

“优势”和“劣势”的英文,分别是strength和weakness,第一个字母分别是S 和W。这两个字母和前面描述外部环境的两个字母合在一起,就形成了战略分析的一个叫“SWOT 分析框架”的东西。

可以说,到现在为止,思考战略的框架,在基本思维模式上,还是这样一个内外部分析的框架。

SWOT 分析框架,我帮你罗列了一个思考程序,见以下:

SWOT分析的那些事(上)

总之,制定战略的逻辑和“打麻将”的过程有很多相似的地方,都需要对环境、对手等等外部的东西进行分析;也需要对自己手里的牌作评估,作判断。

然后,再根据自己的愿景去作取舍、作出决断。是一定要打一个大的,比如说清一色、一条龙;还是差不多就行,赢了就好;还是说,现在的手气实在不好,只要不点炮,不输钱,就好。

经过分析之后,所得出的指导原则,就是战略。

有清晰的战略,对于一个玩家来说,非常重要。因为一旦这个大原则定了,后面的行动,每一招、每一式怎么弄,也就都清楚了。这就可以保持行动连贯,每一个动作都在同一个方向上。

 

5、大话SWOT

SWOT框架是做战略分析的经典套路,甚至可以说是第一个进行战略分析的套路,其历史可以追溯到上世纪60年代。

当时,哈佛商学院的安迪(Andrews)和斯坦福的韩弗瑞(Humphrey)两位学者,一东一西,几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法,人们只要进行外部分析,理出机会(O)有几条、威胁(T)有几条,同时通过内部资源分析,找到优势(S)有几点、劣势(W)有几点,就可以依次组合,找出四种战略。

  • 第一种战略,是SO战略:利用你的优势、抓住机会。
  • 第二种战略,是WO战略:是弥补你的劣势,通过改善自己,来抓住机会。
  • 第三种战略,是ST战略:就是发挥自己的优势,规避企业面临的威胁。
  • 第四种战略,是WT战略:就是将你的劣势最小化,或者快速弥补劣势,来规避威胁。
SWOT分析的那些事(下)

所谓的管理学,一定意义上就是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中,去探索出一套标准做法,而这些做法背后,则蕴含着深刻的管理智慧和一般性的管理逻辑。

什么意思呢?就以这个SWOT框架为例。

在没有SWOT 分析框架的时候,大家也是要思考战略问题的。但是,那个时候的管理者面对着制定战略的需求,完全束手无策,因为大家都没有管理工具。高手可以做出非常好的战略,水平低、思考能力弱的人,完全无从下手,根本不知道该怎样处理纷繁复杂的各种关系、各种外部情况。

有了SWOT 分析框架,大家知道了第一步先要进行外部环境分析:宏观分析、产业分析、竞争对手分析,客户分析等。找到客户的价值主张,找到新客户没有被满足的需求。

第二步,就是把机会总结成几点,1、2、3、4;威胁也总结出几点,也是1、2、3、4。

第三步,再对企业的内部资源能力进行分析,知道有什么资源,在价值链上,这些资源背后都蕴含着什么能力,什么是核心能力,等等。

第四步,把内部分析的结果概括为优势是什么,劣势是什么,也总结为1、2、3、4 这样几点。

这样,你就得到了一个SWOT矩阵,然后,根据这个矩阵,你就可以大致判断出自己该选择何种策略,是SO 战略、WO 战略,还是ST 战略、WT 战略。

很多先前完全看不清的东西,通过这个矩阵就一目了然了。

这就是管理学的价值:即使是普通的管理者,借助于这个管理工具,也可以进行有逻辑的管理学思考。

6、swot 的局限性

不过,在你上手了,并且逐渐对工具熟练之后,你会对这个框架产生“不满”。当你掌握了一个工具,你进入到了一个境界,对一个工具产生“不满”的时候,其实意味着:你进入到了一个新的境界。

关于SWOT 分析,你如果运用多了,你会发现这个专业工具很有价值。它的价值在于:你按照它的套路,很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化,你会发现一些趋势性的东西。

但是,它们究竟意味着机会,还是意味着威胁呢?很多时候,我们无法把机会和威胁分别说清楚。一旦说不清楚,你就无法使用这个工具。

同样的道理,我们也常常分不清自己的优势和劣势。

而且更为重要的是,有些时候优势和劣势是可以相互转换的,就像优缺点可以相互转换一样。

如果你强行地弥补自己的劣势,很有可能的一个结果是:劣势被弥补了,但优势也没有了。

所以呢,很多时候优劣势根本就是没有办法分清的,我们不要妄想这样去做。

我们只要习惯了一种方式,形成了我们独有的特点,那就是优势和劣势相依相伴的过程。

总之,在机会和威胁不容易说清时,你的优势和劣势也不容易区分清楚。

7、愿景、趋势、特点

说到这里,不得不提四个词来简单概括,它们分别是:愿景、趋势、特点、问题。所谓的“战略设计”,本质上就是通过这四个词的综合权衡与匹配,找到最有助于指导你行动的一套思想。

愿景是推动战略过程的力量。伟大,但现实的愿景,是对战略的牵引。愿景是自己对自己的期许,它永远指向未来的那一点,正所谓“远方的田野”。

不过,愿景要顺应潮流,顺应趋势。没有大趋势,人是没有成功可能的,更不要说取得大成功。同时,愿景要符合自己的资源能力,要最有利于发挥出你的特点。

所以,有两句话非常重要:一句叫做“ 顺势而为” ;一句叫做“ 扬长避短” 。

总之,SWOT 分析是重要的分析套路,但不足以由此获得好的战略。而好的战略,要出乎意料,不是僵化地对什么优劣势和机会威胁之间做组合,而是要找到扬长避短、顺势而为的办法。

最后要说的是:战略是指导行动的,行动是要解决问题的。所以,制定战略,一定要问题先行,做到针对问题,拉动问题。

标签:SWOT
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